En hostelería se repite una idea que suena lógica, pero que no se sostiene: el rendimiento del personal depende de la actitud individual. Esa explicación es cómoda... pero también falsa.
La evidencia internacional demuestra que el rendimiento no depende de la persona aislada, sino del sistema que la recibe, de cómo la forma y de cómo la supervisa.
Los modelos que funcionan, desde grandes corporaciones hasta pequeños negocios asiáticos, tienen algo en común: claridad, estructura, exigencia y coherencia interna.
El caso Hong Kong: cuando pagar alto se convierte en identidad
En Hong Kong existe un café que se convirtió en atractivo turístico por un motivo muy simple: allí trabajan los camareros mejor pagados del país. La gente acude para ver un espacio donde el salario es parte de la propuesta de valor, no un coste a reducir.
Este tipo de modelos no pagan más como concesión. Pagan más para atraer perfiles estables, reducir la rotación y consolidar una cultura profesional. El salario actúa como filtro y la estructura hace el resto: formación inicial clara, estándares definidos y consecuencias visibles.
La hostelería española funciona al revés
En gran parte del sector español lo habitual es operar sin sistema:
- Onboarding improvisado (plan de acogida)
- Evaluación del desempeño inexistente
- Estándares cambiantes
- Supervisión difusa
- Contrataciones urgentes
- Salarios bajos
- Horarios extendidos sin compensación
- Ausencia total de incentivos
- Cargos intermedios mediocres y enquistados
Este tipo de negocios no atraen talento, atraen supervivencia. Y la supervivencia no sostiene una marca. El resultado está documentado: baja productividad, rotación constante, inconsistencia en el servicio y falta de identidad operativa.
La rentabilidad no puede depender de pagar mal
Este es el punto incómodo, pero necesario: si un negocio de hostelería sólo es rentable pagando mal, entonces no es rentable. Es estructuralmente débil.
Cuando el modelo está mal diseñado —precios incoherentes, compras sin control, aforo insuficiente, demasiada complejidad en cocina, instalaciones obsoletas o mal diseñadas, ausencia de ingeniería de menús— se recorta por donde siempre: el salario. Pero eso no arregla el problema; lo amplifica. Un negocio débil atrae equipos débiles.
Los modelos fuertes no dependen del heroísmo del personal
Los negocios que funcionan de forma estable no dependen del sacrificio individual. Dependen de sistemas claros.
Operar sin onboarding, sin evaluación y sin estándares claros no es un problema laboral: es un fallo de diseño.
Es ahí donde los análisis internacionales coinciden: la productividad no surge de presionar más, sino de retirar lo que bloquea. Menos caos, menos improvisación, menos ambigüedad. El rendimiento aparece cuando el diseño operativo lo permite.
El problema de retener al personal que no funciona
En cualquier equipo existe un porcentaje que no responde ni con salarios altos ni con formación continua. Esto es universal. La diferencia es que los modelos de alto rendimiento detectan estos perfiles pronto y no los retienen.
En España, en cambio, ese mismo perfil puede permanecer años porque no existe evaluación, documentación ni cultura de seguimiento. Ese es el verdadero riesgo: cuando la improductividad permanece, define el clima y condiciona al resto.
Elegir qué tipo de equipo quieres atraer
Los negocios que pagan tarde, pagan mal o incluso pagan según convenio (sin cumplirlo en su totalidad) atraen un perfil concreto: empleo de paso, poca implicación y alta rotación. Luego se sorprenden de los resultados. Pero la rotación no es un accidente: es la consecuencia del sistema.
Los modelos que pagan claro, aunque no paguen cifras extraordinarias, atraen perfiles que buscan estabilidad y profesionalidad. Es una diferencia de diseño, no de presupuesto.
Conclusión
Los modelos que funcionan lo dejan claro: exigir bien, formar bien y supervisar bien es lo que construye equipos estables. El resto es una cuestión de diseño.
Jiwa Biru Consultora
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