Cuando un negocio demuestra durante más de veinte años que otra forma de trabajar es posible y rentable, el sector no corre a copiar el modelo. Se incomoda.
Jean-Pierre, propietario de la panadería Louboulbil (Castelsagrat - Francia), ha querido responderme a tres preguntas sobre su modelo de negocio.
Es un caso que demuestra que el problema de la hostelería no es la conciliación, sino el diseño empresarial.
Una entrevista que deja poco margen a la interpretación
1.- Trabajo, vida y rendimiento: el núcleo real del problema
Pregunta:
En su opinión, ¿cómo podemos realmente crear conciencia, en un sector en el que alimentamos y servimos a otros, de que la forma en que las personas trabajan y viven su vida diaria es un factor central en la calidad, la estabilidad y el rendimiento, y no una cuestión secundaria o ideológica?
Respuesta de Jean-Pierre:
Los tiempos han cambiado. Hoy las parejas ya no tienen los mismos horarios ni las mismas profesiones.
Un panadero puede convivir con una profesora, una enfermera o alguien con ritmos totalmente distintos.
Si no existe tiempo común, la decisión es clara, las personas abandonan la profesión, no a su familia.
Para retener trabajadores en restauración y panadería hay que resolver un problema fundamental:
tiempo real para la vida personal cada semana.
Ya no estamos obligados a elegir entre familia y trabajo.
2.- Cuando el modelo tradicional deja de ser sostenible
Pregunta:
¿En qué momento identificó que el funcionamiento tradicional del sector era un problema de fondo?
Respuesta de Jean-Pierre:
Trabajé durante siete años, sin fines de semana y seis días a la semana.
Ahí entendí que, para poder descansar, debía cambiar el sistema: cuatro días de trabajo y diez semanas de vacaciones.
Los salarios del sector no eran competitivos, así que los aumenté progresivamente hasta duplicarlos mediante bonificaciones.
Cuando has sufrido una profesión, tienes dos opciones: hacer sufrir a otros o rediseñar el modelo.
Elegí la segunda, y eso creó un círculo positivo de crecimiento.
3.-La paradoja de por qué estos modelos no se extienden
Pregunta:
¿Por qué, pese a los resultados, estos modelos no transforman el sector en su conjunto?
Respuesta de Jean-Pierre:
Porque, curiosamente, son los propios empleados quienes a veces bloquean el cambio.
Están acostumbrados a sistemas jerárquicos de control y desconfían de modelos basados en autonomía.
Por eso creo que estos sistemas funcionan mejor desde la creación de la empresa.
Cambiar a mitad de camino es muy difícil.
Modelos, personas y cambios. Mis conclusiones.
No todo el mundo puede ni quiere trabajar desde la confianza, la autonomía y la responsabilidad.
Y no pasa nada. El error es intentar mantener dos culturas incompatibles dentro del mismo negocio.
Creo firmemente en:
- Jornadas de 6–7 horas realmente productivas cuando el modelo esté diseñado para ello.
- Dos días consecutivos de descanso.
- Más vacaciones reales.
- Bonificaciones.
- Apoyo al desarrollo profesional en paralelo.
Hoy muchas personas quieren trabajar bien, con implicación, y vivir mejor, desarrollar otros talentos, formarse o crear proyectos propios en paralelo.
Cuando un negocio entiende esto, no pierde personal: lo fideliza. Todo es diseño empresarial, modelo de negocio y personas comprometidas.
Mientras esto no cambie, este sector que consume festivos y en muchas ocasiones seis días de trabajo a la semana con horarios partidos, sólo encontrará personal que haga lo justo. Porque el tiempo ya no es capital, se ha devaluado como moneda de cambio, y la hostelería clásica es un modelo que consume tiempo sin convertirlo en valor sostenible.
No se trata de culpabilizar a quienes sostienen negocios en condiciones difíciles, sino de entender por qué ciertos diseños generan tensión estructural aunque haya buena voluntad.
Cambiar el sector no pasa por discursos, sino por aprender a ser rentable, productivo y coherente.
Agradecer a Jean-Pierre por su sabiduría y por el tiempo que se ha tomado en responder a mis preguntas.
Jiwa Biru Consultora
Añadir comentario
Comentarios