En los últimos años se ha repetido con insistencia una idea: los salarios no suben porque la productividad no crece, y la hostelería estaría estructuralmente limitada para mejorarla.
El razonamiento suele apoyarse en una comparación directa con la industria: un camarero no puede servir muchas más mesas por hora del mismo modo que una máquina puede multiplicar su producción.
La comparación no es del todo falsa, pero sí incompleta. Y esa incompletud es relevante, porque conduce a diagnósticos erróneos y a soluciones que no atacan el problema de fondo. En hostelería, el estancamiento salarial no se explica solo por límites técnicos ni por falta de digitalización, sino por cómo se entiende y se mide la productividad dentro del sector.
El problema de aplicar métricas industriales a un sector de servicio
La productividad, entendida como valor generado por hora trabajada, funciona bien como indicador en sectores industriales o tecnológicos. Allí, el aumento de valor suele venir de la inversión en capital: maquinaria, software, automatización. Con la misma plantilla, se produce más.
En hostelería, ese tipo de escalado es limitado. El trabajo tiene un componente físico, relacional y temporal que no puede comprimirse indefinidamente. Cuando se aplica sin matices esta lógica industrial, se llega a una conclusión rápida: si no se puede producir más, no se puede pagar más. El problema no está tanto en la conclusión como en la premisa de partida, que asume que la productividad solo se genera en la ejecución directa del trabajo.
En la práctica, gran parte del valor en hostelería no se decide en cuántas mesas se sirven, sino en cómo está diseñado el negocio que organiza ese servicio.
Productividad operativa y diseño del sistema
Desde el punto de vista económico, la productividad es una sola, pero en hostelería se decide en dos planos distintos. El primero es el operativo: ritmo de trabajo, número de servicios, intensidad. Es el plano sobre el que se suele poner el foco y el que recae directamente sobre el personal.
El segundo plano, mucho más determinante, es el diseño del sistema. Aquí entran variables como la organización del servicio, la estabilidad de los equipos, la rotación del personal, el número de errores, las mermas, la improvisación constante o los horarios mal planteados. Reducir rotación, errores y desperdicio no hace que el camarero sirva más mesas, pero sí aumenta el valor real generado por cada hora trabajada. En términos estrictos, eso también es productividad.
La hostelería que no logra mejorar su productividad no suele estar limitada por su naturaleza, sino por modelos mal diseñados que trasladan los problemas estructurales al plano operativo.
Hiperoferta y ausencia de presión para mejorar el modelo
A esta confusión conceptual se suma un factor estructural especialmente relevante en España: la hiperoferta. El sector no está compuesto mayoritariamente por negocios altamente especializados, sino por una gran cantidad de locales compitiendo en tramos de precios muy similares, con propuestas poco diferenciadas y márgenes reducidos.
En este contexto, muchos negocios pueden mantenerse durante años ajustando costes laborales sin necesidad de replantear el modelo. Cuando es posible sostener la actividad pagando poco, no existe una presión real para rediseñar el negocio. La hiperoferta comprime márgenes, dificulta la diferenciación y bloquea la traducción de cualquier mejora productiva en mejores condiciones laborales.
Cuando la productividad existe, pero no se reparte
También es importante señalar que existen modelos hosteleros que sí son productivos. Generan margen, funcionan mejor que la media y, en algunos casos, crecen de forma sostenida. Sin embargo, esto no siempre se traduce en mejoras proporcionales en salarios o condiciones del equipo.
Esto indica que la productividad, por sí sola, no garantiza un mejor reparto del valor. Cuando el personal es fácilmente sustituible, no hay escasez de mano de obra y no existe presión competitiva, reputacional o normativa para mejorar condiciones, el excedente generado tiende a concentrarse en la parte superior del sistema. No necesariamente por una decisión individual consciente, sino porque el marco lo permite.
En ese punto, el problema deja de ser técnico y pasa a ser distributivo.
El núcleo del problema
El estancamiento salarial en la hostelería no se explica únicamente por límites físicos del trabajo ni por una supuesta imposibilidad de ser productiva. Se explica por la aplicación errónea de métricas industriales, la tolerancia estructural a modelos mal diseñados, la hiperoferta que comprime márgenes y la ausencia de incentivos claros para repartir el valor generado.
Mientras el sistema permita que se gane dinero pagando poco, no habrá una razón estructural para pagar más, incluso cuando la productividad existe. Por eso el debate no puede quedarse en si un camarero puede servir más mesas. La cuestión de fondo es qué modelos se permiten, cuáles se legitiman y qué se considera un negocio bien diseñado.
Jiwa Biru Consultora
Añadir comentario
Comentarios